| Les manipulateurs causent le burn-out des surdoués Malgré les grands discours des RH sur la gestion des talents, les Hauts-Potentiels, ne trouvent pas souvent leurs places dans l’entreprise. Une raison invoquée : les surdoués seraient des proies faciles pour les manipulateurs !! “Le manipulateur est un dealer, il vous livre ses doses, vous rend dépendant et s’enrichit en vous méprisant.” – J. Eldi Selon la psychiatre Perrine Vandamme qui a fait la préface du livre Adultes surdoués : S’épanouir dans son univers professionnel du Dr Valérie Foussier, les surdoués, aussi connus sous le nom de sujet à Haut-Potentiel, ont deux caractéristiques innées:
Bien que ces caractéristiques constituent des forces, elles mènent aussi les surdoués dans le trou lorsqu’ils font face à un environnement de travail « délétère, » lorsqu’ils n’arrivent pas à accepter que malgré leurs efforts, l’environnement ne changera pas. « Le voila alors transformé en hamster de laboratoire tournant sans fin dans sa roue en cherchant une sortie qui n’existe pas, » écrit Perrine Vandamme. Un aimant à manipulateur D’après le Dr Valérie Foussier, « le mode de fonctionnement HP attire des personnalités manipulatrices jalouses. Et ce sont ces personnalités manipulatrices jalouses qui seraient la source des burn-out chez les surdoués. « Oui, le harcèlement vous guette, tout comme la jalousie car vous êtes une proie facile, » écrit-elle. La société manipulatrice Les manipulateurs ont toujours existé mais leur présence semble être de plus en plus incontestable dans nos entreprises. En fait, ce sont nos sociétés qui forgent des manipulateurs, soutient Valérie Foussier. Dans notre économie, les salariés qui s’opposent aux ordres peuvent être licenciés. « Ils sont traités comme de la mauvaise graine à éliminer. Ils sont en plus culpabilisés par un lavage de cerveau. » Le nouveau management instaure une « culture de la contrainte et de la domination. » Le manager manipulateur Nos gestionnaires d’entreprises cherchent à nous faire croire que seul le travail rend aujourd’hui possible l’épanouissement personnel. « Ce qu’ils omettent de dire: seul le travail jusqu’à épuisement. » Une raison invoquée pour expliquer ce phénomène est que les managers sont souvent dépassés par les événements. « Quels que soient les problèmes à résoudre, ils parviennent souvent à leurs seuils de compétence dans cette course effrénée à l’innovation. » Deux autres théories peuvent expliquer l’incompétence régulièrement rencontrée chez nos gestionnaires: Le principe de Dilbert Le Principe de Peter Cette course à la performance donne notamment naissance à des pervers narcissiques qui sont la bête noire des surdoués. Ce type de manager toxique méconnaît le sens des lois qu’il s’applique à enfreindre en permanence au dépend d’autrui. « Il est exalté dans la dévalorisation. il se sert des autres pour combler son vide intérieur. (…) Il se délecte de la destruction de l’autre, qu’il cherche en permanence, avec une note sadique. » De plus, ce qui est particulièrement insupportable est qu’il est « couvert par la justice qui le prend pour une victime. » Ce type de gestionnaire est la source principale des burn-out chez les surdoués, mais respirez, il existe des armes pour les contrer. Cet arsenal anti-manipulateurs est exposé dans le livre Adultes surdoués : S’épanouir dans son univers professionnel. Source : https://finobuzz.com/2016/10/19/les-manipulateurs-causent-le-burn-out-des-surdoues/ | ||||||||||||||||
| Travail : dix conseils pour commencer à changer Vous souhaitez rééquilibrer vie privée et vie professionnelle ? Le recours à un coach peut vous aider à mieux cerner vos aspirations. Dix conseils pour changer en douceur. Votre travail vous laisse exsangue. Vous ne supportez plus les journées interminables ni les week-ends laborieux. L’impression de passer à côté de votre vie vous taraude. Devez-vous changer de rythme de travail, revoir vos responsabilités ou, pourquoi pas, envisager un autre métier ? Comment évaluer plaisir professionnel et vraies compétences ? A quoi faudrait-il renoncer ? Introduit en France il y a quelques années pour aider les cadres licenciés à retrouver du travail, le coaching se présente aujourd’hui comme une aide au changement. Il existe de multiples façons d’aborder ce que la Société française de coaching définit comme « l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire ». Certaines pratiques se réfèrent à la psychanalyse, à l’analyse transactionnelle, à la programmation neurolinguistique (PNL) ou à la Gestalt-thérapie. Toutes relèvent de la maïeutique chère à Socrate, qui permet d’accéder à une meilleure connaissance de soi. Voici dix conseils pour prendre les bonnes décisions. Ne pas rechercher la performance Vous êtes d’abord là pour mieux vous connaître, anticiper et décrypter vos réactions. Sans doute devez-vous commencer par vous déconnecter de l’obligation de productivité chère à votre entreprise. « Dans une société qui valorise tout ce qui marche, le culte du dieu Performance est un piège dangereux », souligne Christine Barriller, consultante à Positis, un cabinet de conseil en management. Mieux vaut laisser aux athlètes et aux dirigeants en quête de records l’assistance "gonflette" qui pousse toujours plus haut. Le coaching, d’ailleurs, n’aboutit pas forcément à une promotion : après un an d’entretiens, le patron d’une PME est entré dans une communauté spirituelle ; Marie-Anne, jeune femme débordée, s’accorde désormais un mercredi avec ses enfants. Des petits bonheurs qui évitent les grandes crises. Privilégier le savoir-être Un peu de sérénité dans le travail va souvent de pair avec une plus grande efficacité. Le "savoir-être", qui se traduit par la confiance en soi, l’autonomie ou l’épanouissement personnel, compte désormais autant que les "savoir-faire". Isabelle, chef d’un laboratoire de recherche pharmaceutique, a ainsi appris à ne plus jouer les "bonnes poires" : « J’ai pris plus d’assurance. Du coup, on ne marche plus sur mes plates-bandes. » Ne pas attendre de solutions prêtes à l’emploi Le changement ne sera pas livré sur un plateau. « Le but de la réflexion : se poser les bonnes questions, c’est-à-dire celles qui vont vous faire avancer », note Marie-Christine Noury. C’est cette écoute neutre de la part du coach qui aidera à formuler ses propres solutions. « Seul le client sait », rappelle Olivier Devillard, fondateur du cabinet Dexteam. Effectuer un bilan de vie C’est le moment de définir vos aspirations profondes dans les différentes sphères de votre vie ; de déterminer ce qui est essentiel dans votre vie professionnelle et dans votre vie sociale et familiale ; de dire enfin ce qui vous ferait plaisir, ce que vous ne vous êtes jamais accordé. « Pendant vingt ans, j’ai travaillé comme un fou sans jamais me poser de questions », raconte Jean-Louis, directeur technique de 47 ans, en proie au "middle-age blues". Après six séances de coaching, il a pris conscience de la joie qu’il ressentait à s’occuper de personnes handicapées et a décidé de consacrer à cette activité la moitié de son année sabbatique. Se regarder avec plus d’indulgence Beaucoup d’entre nous ont une fâcheuse tendance à noircir le tableau en soulignant leurs défauts. « Les gens arrivent chargés de tous les péchés du monde, alors qu’ils disposent d’un potentiel formidable », constate Suzel Gaborit. Pourquoi ne pas mettre en valeur ses qualités ? Faire l’inventaire de ses "talents" a permis à Antoine, son client, d’expliquer à sa hiérarchie les compétences qu’il pouvait apporter à l’entreprise. Par "talent", Suzel Gaborit entend « la qualité spécifique que vous mettez en œuvre chaque fois que vous réussissez ». En prenant conscience de ses qualités de créativité et de bon communicant, Antoine a pris la mesure de sa propre valeur. Identifier les freins au changement Vous répétez que vous voulez changer de vie, et vous ne le faites pas. Qu’est-ce qui vous en empêche vraiment ? « Il faut explorer ses peurs et parvenir à trouver un équilibre entre celles qui s’affrontent », conseille le psychiatre et coach Eric Albert. Comme la peur de perdre un travail rémunérateur et celle de passer à côté de quelque chose d’important dans sa vie. D’où la pertinence de prendre conscience de nos "croyances limitantes", ces freins imaginaires qui nous empêchent d’agir, des prétextes derrière lesquels on s’abrite. De nombreux cadres s’imposent ainsi des horaires infernaux pour prouver leur mérite. « Evacuez de votre “grenier” tout ce qui vous plombe », exhorte Guy Rullaud, directeur associé du cabinet Headic & Adlance. Marie-Anne, 34 ans, veut réussir une carrière internationale. Mais à la question : « Qu’est-ce qui est important pour vous ? » elle répond : « M’occuper de mes enfants. » Difficile, dans ces conditions, d’apprécier les petits matins à l’aéroport de Roissy, sachant que l’on a laissé ses deux bouts de chou à la maison ! Fixer des objectifs à atteindre Les choses s’éclaircissant, on peut mieux définir ce que l’on désire faire. En regardant à deux, cinq ou dix ans. « Osez aborder des solutions même censurées », suggère Jean-Louis Muller. Comme ce dirigeant d’une grande entreprise de chimie qui, à 50 ans, s’est permis de renoncer au pouvoir pour lancer une exploitation agricole. Mieux vaut ne pas mettre la barre trop haut. Il s’agit de gérer le changement en douceur. Conseil avisé : fractionner sa finalité en micro-objectifs, avec un calendrier du parcours à accomplir, en veillant à faire le point à chaque étape. Le coach vous aidera à bâtir une stratégie pour affirmer vos choix. Vous n’êtes pas obligé, par exemple, d’annoncer brutalement que vous partez désormais à 18 h 30 pétantes ! « On ne lâche pas le trapèze avant d’attraper le suivant », met en garde Suzel Gaborit. Apprendre à renoncer Avant de sauter le pas, il faudra évaluer le prix à payer pour avoir plus de liberté. Il est indispensable de se représenter clairement les conséquences du projet que l’on a en tête. Comment seront modifiées vos relations avec votre patron, vos collègues, mais aussi avec votre famille et vos amis ? Tout changement implique un processus de séparation d’avec le passé. Prendre de la hauteur Vous savez ce que vous valez et où vous voulez aller. Vous avez identifié les schémas mentaux qui vous gâchaient la vie. Vous voilà en mesure de prendre du recul et de considérer un problème comme un simple objet à traiter. « C’est l’effet hélicoptère », affirme en souriant Jean-Louis Muller. Dans son laboratoire de recherche comme dans sa vie privée, Isabelle a pris la bonne distance : « Aujourd’hui, je n’accepte plus l’inacceptable. J’ai appris à être moins perméable et à dire non. » Et l’impact du coaching n’est pas toujours là où on le croit : Isabelle a divorcé et entrepris une psychothérapie. Faire de ses proches ses alliés Bon précepte à suivre pour réussir son changement : « Il faut impliquer l’autre, celui qui va vous aider à bouger », préconise Eric Albert. L’acceptation du projet par l’environnement proche conditionne la réussite de vos objectifs. « N’hésitez pas à médiatiser votre changement », incite Dominique Clavier. Famille, amis… Avec eux, vous réussirez. Le coaching Le coaching, une mode éphémère ? « Les besoins en coaching sont illimités et la demande, de plus en plus explicite », affirme Vincent Lenhardt, du cabinet Transformance. Né aux Etats-Unis il y a une trentaine d’années, le phénomène semble s’inscrire dans la durée car, entre autres, il compense les carences humaines d’entreprises en mutation constante. D’ailleurs, celles-ci ont de plus en plus recours à cette pratique pour résoudre des conflits ou gérer des changements liés aux restructurations. Signe des temps, des particuliers, qui ne souhaitent plus attendre que l’entreprise choisisse pour eux, se laissent séduire par cette formule d’accompagnement, qui demande une disponibilité et un investissement financier moins lourds qu’une psychothérapie. Revers du succès, le phénomène ne manque pas d’attirer des charlatans ! Pour éviter les dérives, la Société française de coaching fait signer une charte déontologique à ses adhérents, exigeant le respect du secret professionnel et une supervision de leur travail. Et les femmes ? L’éternelle culpabilité des mères « Quel est le plus important pour moi : accompagner mon fils dans les étapes de son développement ou satisfaire mon besoin de créativité dans un métier qui me donne du plaisir ? Une question qui revient sans cesse », confie Pascaline. « Chaque jour, à l’heure de la sortie de l’école, je regarde ma montre, et je pense que ma fille va faire ses devoirs non pas avec moi, mais avec sa nounou », avoue Julie. Comment concilier épanouissement professionnel et vie de mère sans culpabiliser ? Le problème est entier, douloureux, difficile. Peu, pour ne pas dire aucune, vraie solution à l’horizon, mais des « aménagements » possibles. Par exemple, le congé de maternité, d’une durée de un an en Suède… « La seule chose qui m’a aidée, c’est cette phrase de ma thérapeute, reprend Pascaline : ce que vous vivez au bureau enrichit votre relation avec votre enfant, et réciproquement. » Source :http:// | ||||||||||||||||
| On trouve souvent le terme « épuisement professionnel », mais cette appellation a tendance à mettre en exergue la dimension fatigue, qui si elle est souvent présente, n’est pas caractéristique du Burn-Out. La littérature francophone mentionne parfois le terme « brûlure interne », qui se rapproche littéralement du mot anglais, mais qui évoque plutôt un phénomène douloureux, alors que justement ces patients souffrent d’une sorte d’anesthésie émotionnelle. Enfin, on trouve également le mot « épuisement émotionnel », mais ce symptôme n’est que l’un des signes du Burn-Out et égare le professionnel du côté de la psychose. Le syndrome de Burn-Out serait un processus progressif et lent, provenant de l’utilisation répétée de mécanismes adaptatifs (voire hyper adaptatifs) par le travailleur pour améliorer sa résilience face au stress au travail. Les mécanismes adaptatifs seraient tant cognitifs qu’émotionnels. Afin d’amortir la souffrance au travail, celui-ci diminuerait son implication émotionnelle, utiliserait davantage de mécanismes de rationalisation et adapterait ses ambitions à la réalité. Ces mécanismes adaptatifs, à la base sains, adéquats et efficaces, s’ils sont répétés en permanence, aboutiraient à un épuisement progressif des émotions, au cynisme et la perte d’ambition qui sont les trois symptômes indispensables pour parler de Burn-Out. A l’inverse, la non utilisation de ces mécanismes d’ajustement peut entraîner un stress important dû à un excès des réactions émotionnelles et un manque de rationalisation de la situation. Par ailleurs, ces mécanismes utilisés au départ dans la sphère professionnelle auraient tendance à envahir tous les domaines de la vie (famille, amis, loisirs…). A l’heure actuelle seul le « Maslach Burn-Out Inventory » - MBI, mesurerait ces trois dimensions. L’ensemble de la littérature considère ce syndrome comme spécifiquement lié au travail mais l’instrument le plus utilisé (MBI) n’est applicable qu’à des personnes au travail. Notre impression est que cette affirmation est une tautologie due à l’instrument. Ne serait-il pas imaginable d’avoir des pensionnés ou des chômeurs en Burn-Out, voire même d’imaginer un Burn-Out de couple ? De même, la littérature met à l’avant plan que les métiers les plus visés seraient les soignants, les enseignants et les travailleurs sociaux, bref tous les métiers où la composante aide et contact avec le public est importante. Pour étayer leurs allégations, ils se réfèrent au nombre de publications internationales consacrées à ces professions. Or historiquement pendant longtemps les chercheurs ne se sont intéressés qu’à ces professions. De plus, aucune des versions du MBI n’est applicable sur des travailleurs ayant très peu ou pas de contacts avec le public, ni sur des personnes hors travail. Les études plus récentes s’attachent davantage à analyser le lien entre le Burn-Out et la satisfaction au travail ou les conditions de travail. Maslach et Leiter (1997) ont développé un modèle compréhensif du Burn-Out qui met l’accent sur le décalage entre la personne et 6 dimensions de l’environnement de travail : la charge de travail, le contrôle de la tâche et les conflits de rôles, la reconnaissance matérielle et morale, l’entourage humain tant hiérarchique que collégial, l’équité et l’éthique. Une étude récente réalisée à la Clinique du Stress (CHU-Brugmann, Bruxelles, 2006) sur une cohorte de 480 patients ambulatoires présentant un stress pathologique dont 67 était en Burn-Out extrême suivant les critères de Maslach (stade 8 sur 8) et 70 sans processus de Burn-out du tout (stade 0 sur 8) va dans ce sens. Cette étude n’a trouvé aucune différence statistiquement significative en termes de caractéristiques de profession telles que contacts avec du public, travail en équipe, responsabilité d’équipes, travail nécessitant une vocation, réussite du travail dépendant de capacités relationnelles. De même si les professions sont regroupées par nature d’activité (administratif, commercial, technique, soignant, enseignant, sécuritaire, autre) : aucune différence significative n’est observée. Par contre les patients en Burn-Out sont plus affectés par les dimensions concernant les conditions stressantes de travail. Il serait intéressant d’étudier plus avant le lien entre le Burn-Out et l’organisation de travail. Cette découverte va dans le sens des récentes publications de Maslach, où l’auteur s’appuie sur les concepts de contrats psychologiques dans les organisations. « La violation du contrat psychologique (mettant en balance les efforts du travailleur et les demandes de l’employeur) produirait le Burn-Out parce qu’elle éroderait la notion de réciprocité qui est cruciale dans le maintien du bien-être. » Ce point de vue va dans le sens du modèle effort-récompense de Siegrist concernant le stress. Cet équilibre entre l’investissement et le reçu en retour, n’est d’ailleurs pas spécifique au travail et concerne toutes les relations humaines, il est par ailleurs la stratégie la plus utilisée pour jouir d’une bonne qualité de vie subjective. Par ailleurs le modèle développé précédemment par Maslach et Leiter (1997) autour de 6 dimensions de l’environnement de travail s’apparente en partie avec le modèle demande-contrôle-support de Karasek concernant le stress au travail. Le lien entre ce dernier modèle et le Burn-Out a par ailleurs été récemment démontré sur du personnel de prison. Mais ni le modèle de Siegrist, ni le modèle de Karasek ne sont des modèles spécifiques au Burn-Out, ils s’appliquent à toutes situations pouvant provoquer un stress. Sans doute trouvons-nous chez Christophe Dejours des considérations plus proches du concept à travers son livre « Travail, usure mentale ». Pour cet auteur les conditions de travail (contraintes) prendraient essentiellement le corps pour cible, alors que l’organisation du travail (astreintes) prendrait le psychisme pour cible. En effet, qu’on le veuille ou non, l’organisation du travail est toujours l’intrusion de la volonté d’un autre dans notre appareil psychique. Pour faire face à cette souffrance, les travailleurs développeraient d’une part collectivement des « idéologies défensives de métier » (comportements insolites, impliquant la collectivité des travailleurs, qui passent pour anecdotiques alors qu’ils apparaissent avec une remarquable constance dans une profession donnée et pas ailleurs) et d’autre part individuellement par des stratégies d’ajustement. Ces ajustements impliquent un compromis entre la « contribution » du travailleur et la « rétribution » de l’employeur et/ou de la société. Et il apparaît que la rétribution attendue par le travailleur soit essentiellement symbolique. Cette rétribution symbolique consiste en la reconnaissance. Reconnaissance au sens de constat et au sens de gratitude. Ainsi d’une part les actions qui se soldent par des échecs répétés, ne permettent pas au travailleur de constater son efficience et d’être reconnu pour sa compétence, d’autre part l’absence de gratitude face à leur contribution personnelle, éroderaient peu à peu leur résilience, les amenant progressivement en état de Burn-Out. Cette analyse n’est pas loin des dernières hypothèses de Maslach, tout en cernant plus précisément où se trouve la violation du contrat moral. De toutes les variables socio-démographiques qui ont été étudiées dans la littérature internationale, l’âge est celle qui est la plus reliée au Burn-Out. Assez paradoxalement à première vue, les jeunes en dessous de 30 ans ont un niveau de Burn-Out plus élevé que leurs aînés. Mais comme le fait remarquer Maslach (2001), plus on vieillit plus les mécanismes adaptatifs face au stress sont efficaces et d’autre part cette constatation doit être prise avec prudence car elle pourrait être en relation avec un biais de cohorte. En effet, les jeunes qui ont un Burn-Out en début de carrière quittent davantage leur emploi tôt et ne laissent dans la file active que ceux qui ont un degré de résilience plus important. Par ailleurs, il n’y aurait pas ou peu de différences suivant le genre. Par contre, les hommes célibataires sont plus vulnérables, de même que les universitaires. L’étude Bruxelloise ne peut confirmer ces affirmations mais elle comportait trop peu d’individus de moins de trente ans, quasi tous étaient mariés ou en couple et les universitaires y étaient surreprésentés. Sur le plan de la personnalité, le Burn-Out serait plus élevé chez ceux qui ont un locus de contrôle externe (styles d’attribution), qui ont tendance à avoir une attitude passive avec une basse estime de soi. La recherche menée à la Clinique du Stress confirme ces affirmations. De plus, le TAS-20, mesurant l’alexithymie, met en évidence que les patients en Burn-Out éprouvent plus de difficultés dans la gestion de leurs émotions que ce soit pour l’identification de celles-ci, pour l’expression verbale de celles-ci, ou par des comportements d’évitement des émotions. Enfin, il existe très peu d’études psychopathologiques sur le Burn-Out, essentiellement parce que ce syndrome n’est pas repris dans les classifications internationales et le manque de consensus sur une définition claire de ce syndrome (critères d’inclusion et d’exclusion). On sait cependant qu’il y a une corrélation entre l’humeur (dépressive) et le Burn-Out, essentiellement en lien avec la dimension épuisement émotionnel, mais on ignore par exemple la prévalence de la dépression majeure parmi ces personnes. Par ailleurs, le syndrome de Burn-Out a la réputation d’entraîner un absentéisme important et de longue durée et d’avoir un très mauvais pronostic en terme de réadaptation fonctionnelle, au point que d’aucuns ont suggéré de le surnommer syndrome de la mérule émotionnelle. L’étude bruxelloise est l’une des premières à s’attacher à ces questions et met en évidence que : Des questions restent partiellement non élucidées : faut-il considérer le Burn-Out comme un syndrome spécifique ou comme une forme préclinique de la dépression ? Ou bien faut-il considérer le Burn-Out comme ce que l’on appelait anciennement la dépression masquée ? En effet cliniquement on observe avec une remarquable constance chez ces patients, l’absence de tristesse et d’idéations suicidaires, une diminution du plaisir dans les activités hédonistes mais avec un maintien de l’intérêt pour ces activités, de même qu’un faciès souriant et sthénique. Par ailleurs ils se plaignent d’une plus grande irritabilité et d’une fatigabilité plus rapide. Ce profil ne correspondrait-il pas au profil dépressif non mélancolique chez des personnalités à locus de contrôle externe tel que décrit par Gordon Parker ? De fait, en ce qui concerne plus spécifiquement la dépression, l’étude bruxelloise observe, comme dans la littérature internationale, des corrélations significatives entre les échelles de Burn-Out et celles de dépression, mais on peut pointer qu’il n’y aucune corrélation significative avec la tristesse et l’idéation suicidaire. De plus, il faut noter que 67.3% des patients en Burn-Out, n’atteignent pas les cotes critiques pour la dépression majeure. Considérer le Burn-Out comme une phase prodromique de la dépression ne semble pas une hypothèse à retenir vu l’intensité de la souffrance mentale. Incontestablement, ces patients répondent aux critères d’état pathologique, à savoir : une souffrance significative, perdurant exagérément et ayant un impact fonctionnel significatif. Avec les échelles utilisées, l’étude ne peut exclure qu’il s’agisse d’une forme particulière de dépression. En effet ces échelles accordent beaucoup d’importance à l’idéation suicidaire ou à la tristesse, dimensions qui ne sont pas corrélées au Burn-Out. Il serait, dès lors, opportun d’explorer cette question en utilisant d’autres échelles qui accorderaient plus d’importance à l’irritabilité et à l’anhédonie. En effet, la symptomatologie observée ainsi que le lieu d’attribution externe plaident pour explorer davantage du côté de la dépression irritable telle que décrite chez Gordon Parker du Black Dog Institute. CONCLUSIONS Indubitablement un état de Burn-Out avancé s’accompagne d’une souffrance mentale sévère et d’un stress perçu très important. Cette souffrance est liée à des perturbations de l’humeur, à une anxiété plus importante mais surtout à un impact fonctionnel important. Avec les échelles utilisées dans cette étude nous n’avons pas pu confirmer qu’il s’agit d’une forme particulière de dépression. En tout cas le Burn-Out ne s’accompagne ni d’idéation suicidaire ni d’une tristesse plus prononcée. Il serait, dès lors, opportun d’explorer du côté de la dépression irritable. Somatiquement, le Burn-Out s’accompagne très généralement de fatigue, de troubles du sommeil et de signes de tensions musculaires comme dans tout état de stress pathologique. La prise en charge du Burn-out est également plus lourde qu’un stress pathologique tant par la durée de la prise en charge, par la fréquence des écartements du travail que par les traitements tant pharmacologiques (antidépresseurs) que psychothérapeutiques. _ d’entre eux resteront en invalidité au terme du traitement de stress et pour ceux qui retournent sur le marché du travail seule la moitié d’entre eux retrouveront leur travail de départ. Les diverses stratégies d’ajustement au stress (copings) sont moins bonnes chez les patients en Burn-Out, ils sont par ailleurs plus externalistes, moins assertifs, plus passifs et ont des difficultés manifestes dans la gestion de leurs émotions. Par contre, dans cette étude nous n’avons trouvé aucune différence dans le profil socio-démographique ni dans le type ou les caractéristiques de professions, tels que soignants, enseignants etc... Ce sont l’organisation et les mauvaises conditions de travail qui apparaissent comme les plus liées au Burn-Out.
Pour plus d’informations : http://homepages.ulb.ac.be/ phcorten | ||||||||||||||||
Souffrir de dépression ou d'un burnout ne signifie pas que vous êtes faibles mais, au contraire, que vous avez voulu être fort trop longtemps. Source | ||||||||||||||||
'La culture occidentale se nourrit de stress, de manque de sommeil et de burn-out' | ||||||||||||||||
| Dans une société qui a élevé la performance au rang de vertu, soyez révolutionnaire. Prenez du recul et demandez-vous sincèrement si performer vous fait du bien ou non et qui en retire un bénéfice.  Stress Angoisse burnout | ||||||||||||||||
Trouver la paix consiste à amener votre coeur et votre cerveau à collaborer et non à s'opposer. Alain Schildermans Stress angoisse méditation | ||||||||||||||||
| A marcher toujours sur les mêmes chemins, vous aboutirez toujours aux mêmes destinations. | ||||||||||||||||
| Aussi appelé "syndrome d'épuisement professionnel", le burnout est une notion qui peine encore aujourd'hui à trouver une définition. Pour Freudenberge, le premier à l'avoir identifiée, il s'agit d'"un état de fatigue et de frustration, de dépression, provoqué par la dévotion à une cause, un mode de vie, ou une relation humaine et qui échoue à produire les résultats espérés" Le burn-out peut survenir dans toutes les couches socio-professionnelles et s'observe également en dehors d'un emploi, chez des mères de famille par exemple. S'il s'agit d'un épisode dépressif ponctuel, vous ne devriez pas en négliger les causes pour autant, au risque d'en subir des récidives. Aussi la reconstruction après un burn-out va s'opérer en deux temps. Juste après un burn-out : prendre du recul et lâcher prise Le burn-out entraîne généralement une incapacité soudaine à poursuivre toute activité professionnelle et oblige l’individu à déconnecter. Tant mieux, car qui dit épuisement dit besoin de se reposer, physiquement et émotionnellement. Si une maison a brûlé du sol au plafond, il serait imprudent de la reconstruire à l’identique. On prendra soin d’ajouter un extincteur et de remettre une chaudière aux normes ! | ||||||||||||||||
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Je rencontre tous les jours des gens qui veulent que leur vie change, que leurs relations s’améliorent; ils cherchent un emploi plus intéressant, une nouvelle orientation plus en affinité avec eux-mêmes. Lorsque des aspects de notre vie ne nous satisfont plus, nous voulons généralement que ça change, que cela s’améliore. Mais que faisons-nous concrètement pour que cela change? Aux suggestions de solutions, de pistes d’amélioration, nous répondons souvent : « oui mais… ». La suggestion a beau être l’idée du siècle, il semble qu’une force d’inertie plus grande que notre besoin de changement soit à l’œuvre au-dessus de notre volonté. La peur de l’inconnu, le manque de motivation à fournir les efforts nécessaires pour sortir de notre zone de confort, une certaine désillusion, l’insécurité et le manque de foi sont masqués sous les paravents de nos excuses à ne pas bouger, à continuer de mariner dans notre « confort inconfortable » et à se bercer dans notre chaise de victime qui « subit » les aléas d’une vie qui nous semble si compliquée! Souvent, nous attendons d’y être forcés, par un divorce, une perte d’emploi, la maladie, la faillite, pour apporter les changements nécessaires. Plutôt que d’attendre d’y être contraints, faisons dès aujourd’hui les premiers pas pour que notre vie s’améliore. Regardons la réalité en face, reconnaissons notre inconfort actuel et commençons par poser un premier geste DIFFÉRENT pour faire bouger les choses AUTREMENT. Ne réessayons pas pour la centième fois de faire la même chose que d’habitude! Agissons différemment! Transformons-nous! Car, lorsque la situation est inconfortable, si nous ne changeons rien, rien ne changera! Diane Gagnon | ||||||||||||||||
| Et moi? Nombre de mères et de pères parmi nous nous dévouons pour nos enfants, nos conjoints, nos parents vieillissants, en plus d’occuper un emploi, de voir aux activités des plus jeunes et aux rendez-vous médicaux des plus vieux. Les journées sont longues mais passent pourtant trop vite pour qu’il reste du temps pour nous. Beaucoup d’entre nous sommes des bonnes personnes, généreuses, altruistes. Nous voulons aider les autres, être à leur écoute. Certains d’entre nous avons tellement la fibre du don de soi que nous en faisons une profession, nous donnant comme mission d’aider les autres à être mieux, plus heureux, moins souffrants. Nous donnons sans compter, nous rendant disponibles au moindre appel à l’aide, faisant passer les besoins des autres avant les nôtres. Mais parfois, quand nous osons nous arrêter quelques secondes, nous croyons entendre une petite voix au fond de nous qui dit « Et moi? Et moi? Je ne compte donc pas plus que ça pour toi? » Il nous arrive de confondre cette petite voix avec notre ego. Mais l’ego lui, crie fort son « et moi? » et toujours en comparaison avec les autres. Tandis que cette petite voix, elle, vit seule au fond de nous et veut seulement qu’on s’occupe d’elle. Et elle s’élève de plus en plus, réclamant notre attention, cherchant à se faire entendre de plus en plus clairement, nous envoyant des signaux physiques de plus en plus importants, provoquant des situations qui devraient nous permettre de lui prêter attention… pour peu que nous soyons à l’écoute. Jusqu’au jour où elle en a assez de quêter pour se voir reconnaître le droit d’exister et qu’elle crée une maladie, un épuisement, un burnout . Jusqu’au jour où le seul choix qui nous reste, c’est de l’écouter. Donner aux autres, être bons pour ceux qui ont besoin d’aide, prendre soin de son prochain, sont des gestes d’amour merveilleux. Mais se donner à soi, être bon pour soi et prendre soin de soi sont des gestes d’amour essentiels et primordiaux. Vitaux, même. Car comment donner lorsque nous sommes vidés? Alors cette petite voix qui chuchote « et moi? », c’est tout notre être, corps, coeur et âme, c’est notre enfant intérieur qui réclame notre attention. Écoutons-la : elle sait ce dont nous avons besoin. Apprenons à être bons pour nous-mêmes, à répondre à nos besoins fondamentaux et à respecter nos limites. N’attendons pas qu’il soit trop tard. Car qui d’autre le fera, si nous ne le faisons pas? Diane Gagnon Alain Schildermans coach de vie à Wavre Brabant Wallon | ||||||||||||||||
| La vie vous parle sans cesse. Apprenez à voir les cadeaux qu'elle vous offre, aussi petits soient-ils : un sourire, un merci, un échange de regards...  Psychologie positive Dépression Stress Alain Schildermans | ||||||||||||||||
| L'épuisement professionnel, ou burn-out, n'est pas une maladie mais un syndrome. Il se caractérise par des troubles physiques, psychiques et sociaux liés à un sentiment de diminution de confiance en soi au travail. La principale différence réside surtout dans le manque d'énergie qui touche la personne atteinte d'épuisement professionnel. Celle-ci ne se sent plus en mesure de faire encore quelque chose et certainement pas si c'est lié au travail. Mais en dehors de l'environnement professionnel, elle peut encore profiter de la vie. La dépression consiste en un trouble de l'humeur : tout est négatif et rien ne vaut la peine ou ne peut susciter encore l'intérêt.
Source : https://www.mc.be/maladies-traitements/burn-out/index.jsp | ||||||||||||||||
Faites de votre mieux, ce sera déjà plus que parfait Burnout Alain Schildermans | ||||||||||||||||
Quoi que tu rêves d'entreprendre, commence-le. L'audace a du génie, du pouvoir, de la magie. Goethe  Changement de vie Réorientation Alain Schildermans | ||||||||||||||||
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Les patients en Burn-Out extrême perçoivent leur stress comme très intense. 
